巴 神吃革果 〈上) ，一场必要的失败 来 自 : 半隐书院 年05 月03 日18:06 五一假期快乐!今天正好是伯死希尔第60 届股 东大 会，我也趁这个机会，写了一篇关于巴神投 资 的文章，分4 部分 发布。 今天是第1部分，手机阅读友好 ，欢迎滑起来、 9| 天: 我想写一篇长文 ，全景展示巴神投资苹果的整 相比他早年的经典案例 一一 可口可乐 、富国 银行 、华盛顿邮报… … 苹果这个投资 ，对刁 处互联网/AI 时代的我们来说，可能更有现实 感，也更可借鉴。
但在思考怎么写的过程中 ，我意识到:如果想 把故事 讲完整，开头就不能从苹果讲起。 因为 那不是一次「突然看懂科技股」的神来之笔 ，而 是他在IBM 上经历了七年的试错，栽了 跟头 才换来的『认知升级上。 年 ，81 岁的巴神一反 「不碰科技股」的 惯例，豪掷110 亿美 刀买入IBM， 随后持续 加仓 ，让这家公司多年稳居伯殉希尔的「四大 歌 ，在伯殉希尔还从未上榜。 结果 呢?
2018 年Q1， 巴神清仓 ，公开认错。这次 投资 带来的，不只是收益上的损失 。更重要的 ，他长期倚赖的一些判断逻辑 ，在高速变化的 科技领域，似乎显得有些力不从心。 本文的标题是《详解 巴神吃苹果〈上) : 一场 [必要」的失败 》。关键词不是「失败上| ，而 是 「必要」。 少有人能一步成功，哪怕 是巴神。他一向稳准 狠，但在[投资科技股」这件事上 ，也免不了 先 交学费。不清楚 来路就容易「言目归因」 作为 巴神的门徒，想真正看懂他在苹果上为什 么赢 ，就得先看清他在IBM 上怎么输。 巴神当初是怎么做的投资决策?错在哪里? 学 费 交了多贵? 这次教训又是如何影响了他后来
押 注苹果? 这些问题，我都会在本文中一一拆 解。 真正 的投资经验, 很多时候不是从赚钱那一刻 开始，而是从第一次撞墙开始。 背景，IBM 什么来头? 鲜 聊巴神为何重仓IBM 之前，先简单 说说这件公 司到底是干啥的。 ，全称International Business Machines ，外号「赣色 巨人」(Big Blue) 是美国科 技界资格最老的玩家之一。成立超过百年， 是全球计算机产业的代名词。 这家老店的发展也不是一直顺风顺水 。上世纪 90 年代初，因为 没跟上行业变化，它一度陷 入危机 ，差 点衣盘。
当时临危受命的CE0 路易斯 。郭士纳( Louis Gerstner) 率队完成了一次大转型: 不再把利润 主要 押在卖便件上，而是聚焦更高毛利 、客户 黏 性更强的「软人硬件一体化解决方案| 与[IT 服 务」 实现了公利模式的重大升级。 需要注意的是，大转型并没有抛弃硬件 。大型 主机〈mainframe) 等硬件设备依旧是IBM [整 体 解决方案」的工底座上」 只不过它们 从昔日 的工利润担当| ，转而成为为高毛利软件与服务 D 打头阵」的配角 这场手术救活了IBM， 重新确立了它的市场地位 。后来的CE0 彭明盛(Sam Palmisano) 则继续 深化 了郭士纳的战略 ，巩 固了IBM 的优势。 所以，到2010 年左右 ，也就是巴神开始认真 研究IBM 的时候，它不只是一家历史悠久的公 司 更是一家转型成功 ，风头正盛的公司。
在 大型主机 企业软件 、IT 咨询 这些听起来 不太性感 、但利润丰厚且稳定的赛道上，IBM 当时 全面霸榜。 它的客户主要是政府 、大企业、银行、保险 公司 。普通人在日常生活中可能几乎感受不到 它的存在，但当时世界上很多关键的系统，比 如发养老金的美国社会安全局〈SSA) ，信用卡 (Master/Visa) 都跑在它的主机 和服务上 稳定、低调 、根基深一一这 是当时IBM 留 给很多人的印象，而这种印象，很大程度 上就 源自90 年 代那次成功转型 的结果。
此外，这家公司身上还有两个值得 一提的细节 \v 和尘果有点渊源 现任 笠果CE0 镑姆 。库克〈Tim Cook) ，他 的职业生涯最初12 年 〈1982- 1994) 就 是在 度过的。 虽然他是1998 年 从康柏〈Compaq) 被乔布斯 (CSteve Jobs) 控去的第果，但像执行风格 供应链管理、流 程纪律… … 这些基本功都是 在IBM 打下 的。 某 种意义上，库殉能稳住苹果江山 ，也有一份 D 蓝色基因」 的底子 w 股价表现也挺有意思
巴神是在2011 年买入IBM 的。但在那之前， IBM 的股价 已经从2008 金融危机的低点反弹 了两年多 ，走势相当强势。 股价走势(2005 - 2025) & 巴神持仓 时间段 可 和 526474 ‖ 习 内了 虽然巴神看的是基本面 、不果市场情绪，但一 家老牌公司在一场这么大的危机后迅速修复股 价，多少会让人觉得:他 大和爷，还是他大和分。 第 一部分: 巴神的初始投资逻辑
决策的酝酿:长达半世纪的观察与一旨顿 悟。 巴神出手IBM 之前，已经连续翻了这家公司 50 多年年报。 这个时间路度 ，本身就说明了很 多问题: 他不 是 工心血 来潮」去碰科技 股，而是一直在观 察 与思考。直到2011 年3 月的某个周六，他 P crystallized| 苍然开朗一一他觉得他 5 看懂了 配合他引用的那句权罗 (Thoreau; 美国作家 哲学家) 的名 言，DR It snotwhat you 1ook at that matters，it”s what you see.」可以 看出: 不是信息 变了，和而是他的理解 变了。
这 是典型的_价值 投资式顿悟上」: 信息 早就摆 在那里，真正 发生变化的，是认知。 (1. 2)核心理由 1 - 护城河: 从主动选择到无法 解绑 在 巴神眼里，IBM 不是一家单纯卖硬件或软件的 公司 它是一家深度 僚入”工大 型企业运营| 的IT 服务提供 商，帮客户打理那一整套 庞杂 这不是一锤子 买卖，而是一套 了工深度 绑定+ 长 期依赖」的系统搭建。 简单地说 ，就是一家企业一旦采购了IBM 的系 统 ，起后续的服务、维护 、定制 、升级， 全都得靠它。想蔡换? 不只是成本高，还要停系统、培训员工、重 构流程 。万一出点差错 ，公司业务直接 停摆，
最后一点对于大企业来说，尤其要命。所以如 果买了 ，就等于半条命交给了赣色巨人。 更关键的是，在企业心里，IBM 还自带一种默 认的“工安全感」。 业内流传着一名老话: 了Nobody ever got fired for buying IBM] 意思是: 选IBM ，就是选了可靠 、安全 、稳 定，哪怕项目最后摘硬了 ，也没人追究 你的责 任; 但要是选了别家， 出了问题，锅一定甩你 所 以一开始,企业( 或更准确 地说，企业的IT 部门) 是主动选择的一一 选IBM 不容易 丢饭 碗 。但一旦用了几年，系统沉淀、流程嵌套 ，再想换? 根本不是想不想的问题，而是动不 了 了。
理解 到这一点 ，对巴神来说是一种 工震撼 他在CNBC 上回忆说; IBM”s way of keeping clients hit me between the eyes. 他被IBM 这种双重锁定 一一前期主动信任 后 期物理锁死一一狠狠击中。 而这种以_工默认安全感+ 高昂切换成本」生 加形成 的客户结构，正是他一向最看重的工 enduring moat」 持久护城河) 。 更 有趣的是，真正下单IBM 之前 ，作为『 超级 审慎型投资人」的巴神，还杀目做过工 田野调查」。 他专门跑去了伯克希尔旗下的几 家 子公司 一一
富国银行 (We1lls Fargo)、美国运通(American Express) 、BNSF 铁路公司等等一一这些 都是 IBM 的重度 用户 ，年年付着大笔“保护费 巴神面对面 问他们的CT0: “能 不能换掉IBM 答案几乎一致: 一一想 都别想。 所以，IBM 的护城河 ，不仅是巴神在办公室读 来的，他还杀眼确认 过。 这才有了他那句流传很广的话: If you”re with IBM，you stay with thenm. (1. 3) 核心理由2- 公司发展: 路线图清晰 且承 诺到位
除了客户稳，IBM 当时还主动给投资者开了一 份直白的承诡清单: [未来5 年 ，我打算 赚多少，钱怎么 回到你 口袋 ，现在一次性告诉你 这就是IBM 在2010 年 5 月发布的D 2015 Roadmap」 〈2015 路线图) ，要点4 条; 1 、2015 年实现运营EPS( 0perating EPS，即 非GAAP)
20 美元，并列出每年阶梯目标， 方便投资者逐年核对进展。
- 2015 实现累计目由现金流〈FCF) 1000 亿美元，其中约70% 直接返还股东 亿美 元回购+ 200 亿美 元现金分红) 。
3 、业务组合再升级，继续剥离低毛利便件 把资源倾向高利润的软件、服务及解决 方案; 同时提高全球运营效率 ，压项目成本 、提边际 4 、低息杠杆，和凭借A+ 信用评级 ，用低息杠 杆收购工立刻带现金流」的优质标的 ，放大 资本效率。这套打法，可以说每条都戳中了巴 神 的更点: 、目标一路径一进度条，清清楚楚 ，年 年更新 ，大大降低了科技 公司民不可预测] 的担忧; 、回购+ 分红双管齐下 ，股价越低 ，公司 回 购得越狠，长期股东占比悄悄放大; 、用便宜 钱买现金牛，这资本效率就像『 时 尚女魔头」的 高跟鞋: 又高 义稳。
巴神最介 工说得比唱得好听 」，最爱工说了还 能一年一年打钩口 IBM 把2015 Roadmap 写进财报 ，就是在告诉 他: 你不用信故事，只要年年来查清单 ，看我 打 了 多 少 钩 就 行 我 猜巴神当时心里肯定 是 这把稳了 (1.4) 核心理由3 - 管理层:执行 力有记录且 利益 绑定 为什么巴神敢信IBM 的 路线图? 因为对这家公司的文化和管理层执行力 ，他早 就心里有数 。五十多年的年报，不是白看的。 第一: 讲过故事，也真的交过卷。 2007 年，IBM 推出第一个五年路线图，目标 是 了运营EPS 10 美元| 。到了2010 年
交卷时，实际做到11.67 美元，比靶心高出 这个成绩单不是巧合。 主导这一轮路线图的，是前面背景介绍提到的 彭明盛〈2002
- 2011) 。他延续 了前任郭 士纳〈1993- 2002) 那套T 画目标、打钩 交账」的做事风 格，这种执行文化，早已深深 刻进IBM 的公司基因里 第一张五年路线图到2010 年结束。没 多和久 彭明盛又立下了第二张 ，即前面刚提到的2015 Roadmap。 而巴神出手的时机，正好 踩在这个 [前 一个兑现 、新一个刚发布」的窗口期。
第二:，管理层不只是喊口号，自己 也押上了筹 码。 彭明盛离任 时，自持 近百万股IBM，市 值约 1.7 亿美元。接任的罗蹇兰〈Ginni Rometty 2012 - 2020) 上任 第一年，就把100% 的 长期激励 绑定在EPS+ 自由现金流 ( FCF) 两 大硬指标 上。 不 是嘴上说工为股东上 而是自己 先压上真 金白银 ，再喊股东跟。 第三: 巴神的官方 点赞。 在2011 年的伯殉希尔股东信中，巴神高度评 价了郭士纳和彭明感:
CEOs Lou Gerstner and Sam Palmisano did a Superb job in moving IBM from near-bankruptcy twenty years ago to its pfrominence today …Their operational accomp1ishments were truly extraordinarV. But their financial management was equal1ly brilliant，particularly in frecent years as the company”s financial flexipbility improved. 一句话概括 就是: 业务能打，钱袋子更稳 一一两任CE0O 不仅把IBM 从悬崖 边拉回来， 还把财务管得四平八稳 、腾挪自如。作为股东 巴神感到 很放心。唯 一 有点小遗憾 ，就 是彭 明盛2012 年就要退休了 ，不过考虑到IBM 的 公司文化，似乎也不用太担心。
简单 总结一下 ，不是IBM 的CE0O 会讲故事， 是他们画过一张路线图 ，也兑现 过一次;现在 ，他们又画出了新的一张，而且自己 先押了。 巴神看着这 些，选择 了跟注。 (1. 5) 核心理由4- 估值与回购: 价格合理且机 制 有利 除了业务稳定 ，路径清晰，管理 层靠谱，巴 神还扩量了一下这笔买卖到底值不值。 2011 年底，IBM 的运营EPS 已经冲到13. 44 美元，市盘率13 倍左右 ，对应的股价是175 美元 。整个2011 年，IBM 的股价徘徊在150 美元 195 美元 之间 ，伯克希尔实际建仓成 本大致是170 美元。
根据2015 Roadmap， 巴神拘指一算 ，要是 2015 年运营EPS 真 干到20 美元，哪怕市盘 率 原地不动 ，股价静态也有接约五成的上涨空 间; 算上2% 左右 的股恩，四五 年下来 ，每年 两位数以上的年化回报还不工手拿把拘」 更 妙的是，这条增长曲线靠的不是天才产品 不是颠覆 式爆发，而是两件再朴素不过的事情 : 利润 率提升
- 回购拉动 一一巴神最熟悉 的逻 和楷 而回 购，正是里面最重要的顺风推。 2015 Roadmap 里白纸黑字写着: 五年回购$500 亿。 价格 越便宜，同样的钱能买回更多股份 ，股份 越少，剩下股东分到的每股和蛋糕越厚。
于 是巴神在2011 年的股东信里直白表态; We should wish for IBM”s stock price to ]anguish throughout the five years. 这正是《聪明 的投资者》第八章里那套[欢迎低 价」的活教材。 估值给了安全垫，回购勾给了顺风推。 81 岁的巴神 ，敢第一次大笔下注科技股 ，说 到底，是因为这道算术题他已经在心里验算过 无 数届一一 只要IBM 肯老老实实地拿钱去回购 、去 分红， 时间就是复利的朋友，低价反倒成了长期持有 者最好的礼物。 (1. 6) 能力圈考 量: 易于理解的工灰色地带] 巴 神不否认IBM 是科技股 ，他只是觉得，这 家公司 没那么「难伐」。
他说IBM 「easier tounderstand| ，自己 probably less」 1likely to be wrong」 。这话 听着保守，其实是把[理解程度| 和[出 错风 他觉得理解IBM 并不需要掌握每一项技术细节 。他真正 在意的，是能不能看懂这家公司的[ 关键 经济特征」(key economic characteristics) 一一钱从哪里来 、客户稳 不稳 、公利有没有持续性。 所以,将IBM 更多地当成一家具有强大客户粘 性和服务收入，可预测的[类消费 品」]公司，而 非单纯的「技术驱动型」公司 ，才是是理解巴 神打破惯例 的关键。
相比之下，巴神当时明确表示不会投芋果 、谷 歌，虽然 这两家公司都是「extraordinary companies」，但他坦言不知道该如何估值 ，也 无法预测其长期未来。 IBM 对他来说 ，不在核心圈，但也不算越界。 更准确地说一一它处在那个[灰色 地带 」，靠近 能力圈的边缘，但还在他认知的舒适范围内。 第一部分小结: 完美契合价值标准一一一次 看似无懈可击的决策。 综合来看，IBM 当时几乎义上了巴神投资偏 好的所有关键点; 1 、强大的“护城河上| 《基于 「不敢换] 的客户粘性)
、股东友好的资本策略〈清晰 的路线图及 回购分红承诺) 、优秀的管理层 0 有成功记录且利益绑定 、估值合理 这四大支柱，共同构成了巴神投资IBM 的 核心假设。 没有「上帝视角」 回到2011 年，这样 完美 的公司不买，留着钱打麻将 吗? 20250505 第二章，逻辑与现实一一巴神投资IBM 的七年F 麻战|
巴神投IBM，不是一枪命中，也不是一错就跑， 而是一场长达7 年的拉锯战 一一投资逻辑被现 实反复挑战 、最 终证伪。 这 一 章 我 们 会 顺 着 时 间 线 梳 理 这 年 里 巴 神 的操作轨迹: 从大手笔 建仓 、逆势加码 ，到 信心动摇，最终挥刀止损。 同时 也会拉近镜头，聚焦IBM 的经营、财务 状况，以及它所面临的竞争环境。 我们不做事后诸葛，而是试着回到那个当下 先 弄清楚:哪些年 ，到底发生了什么? 形 损MI 胡寺 :去 共和介 这个词在后文会经常出现，所以有必要先 「擒出来」单 独聊聊。
什么是『云计算」? 简单说，它是一种全新的IT 资源『水电 」] 模式。 云计算出 现以前 ，一个企业要用电脑 『算 东西上」、[ 存数据」、[ 跑软件| ，都得自己 买一堆服务器 、一堆软件授权 、还得建个 专门 的机房伺候。这就像自己家取水要「打 井」 、用电要买[ 发电机」一样，义贵义嘛 云 计算呢 ，就是把这些东西都挪到 『「云] 里一一所谓「云上 ，其实就是亚马逊 微软 、谷歌等公司建的超大型「『数据中心] 企业 需要计算力? ”需要 存东西? ”需要用某 个软件? 在云计算出 现之后 ，都可以不用自
己买了一一直接通过互联网，找那些云服 务 商“「租」就行。 像F开水龙头上用水、按『开关」用电一样 用多少付多 少，灵活方便，还省了一大笔 前期投入。 为什么这对IBM 影响巨大? IBM 过去躺赚的诀宅，就是把三件东丁一次 打包 卖给客户; 高价大型机硬件 2. 配套软件授权 3. 多年期IT 运维外包 “〔〈机房托管 十维护) 硬件 先落地 、软件持续 收费 ，再用『「外包 合同 」锁住现金流 ，形成一条从卖设备到长 期服务的『「组合现金牛| 。
但云计算一来 ，客户突然 发现: 嘿! 我 干嘛 非得在你IBM 这一棵树上吊死? 亚马逊 、微软那边租服务器便宜得很，软 件也能按月租 ，我干嘛还要一次性花大价钱 买你那套东西? 所以，云计算 的出现，是 要直接 「革了IBM 核心业务的命」。 好 ，搞清楚 了什么是 云计算 」，接下来咱 们就正式进入这七年的流水账 ，看看每年都发 生 了哈。 一、2011年: 巨人 站在蔬峰，巴神 敲门进场 故事从2011 年开始，哪 年恰逢IBM 的百年华 诞。
虽然 巴神是在11 月才在CNBC 工摊牌| ，但 他早在年初就悄悄进场。 13F 文件显示: 61 小 斌水温，买入451 万股; 、93 连续加 码，又添了5, 283 万股。 Q4 义 补了约656 万股。 全年合计买入6, 390 万股，累计投入约109 亿美元，建仓 均价约170 美元。 年末，这笔持仓的市值超过118 亿美元，占 伯克希尔当季投资组合的17. 76% ，仅 次于可口 可 乐(21. 15%) 在那次工摊牌」的采访中，巴神语气 里其全带 着 一丝忆悔; TI should have paid more attention to it five years ago 早 该多关注IBM 了!
彼时的IBM ，也正站在自己 _T 长周期」的业 绩 医峰; 营收头一回剖破千亿美元大关 1070 亿) 2，利润率 、自由现金流〈166 亿美元) 也都 水涨船高，同样是历史最好水平。 3，赚钱主要靠的还是老几 样: 卖大型机、卖软 件许可 、签IT 外包长单，这些高利润 、高 粘性 的传统业务，贡献了公司九成以上的利润 更让巴神和舒心的是 ，公司在“工分 红回购」上 ，那叫一个大方 ，全年加起来搞了185 亿美元 工超过了」当年 的自由现金流。 虽然超了，但这在这一年 ，我们可以把这种 [ 慷慨理解为对未来赚钱能力的工 自信」 这和后面几年的_实 吃卯粮」是 两回事。
全于那个后来搅翻天的“工 云计算」呢? 2011 年的IBM 自己也搞了个SmartCloud《〈智 慧云) ，说收入 翻了三倍。但动静 不大，总共 也就几个亿美元的盘子，跟千亿营收比就是毛 更像是我们也在关注新技术哦」的一种姿态， 离战略核心还远得很。 当时主流的看法是，云 这东西 ，对IBM 这种 [ 服务 大企业」的老大 哥，还构成 不了什么威 胁。 市场对巴神的入场反应积极, 甚全有点惊喜，主 流媒体 称之为: the Oracle of 0Omaha”s rare tech bet. 奥马哈先知的罕见科技下注。
这是是对IBM 护城河 、管理层与商业模式的强 力 背书。 IBM 的股价当年上涨23. 9%， 高点涨幅超过 ，一 片欢腾。 IBM 的2011 年 ，美妙的就像剧本一样。 只不过很多时候，剧本的伏笔，往往就藏在主 角工 最光鲜」的那一刻 二、2012 年: 蜜月继续 ，但增长引擎已疲态初 时间来到2012 年 。尽管前一年已大手笔建仓 巴神并未停手，这一年又增持了421 万股。 在 他看来，2011 年的辉煜远非顶峰，IBM 的 价值故事才刚刚拉开序幕。
只是水面下，已经起了微澜 一一 这一年，IBM 的营收多年来了头 一回」出现 了下滑，比2011 年少了2% ,掉 到了1045 亿 美元。 主要 是硬件、服 务这些工现金牛| 业务开始 有点 卖不动了，增速明显放缓。 不过，IBM的老道| 或者说工财技] 也 就体现在这: 营收虽然 滑了点，但人家避是靠着削减成本、 优化产品组合这些手段 ，把运营利润率勾往上 项了顶，做到了22. 2%。 更绝的是，靠着持续大笔回购自家股票〈110 亿美 元) , 硬是把运营EPS 给推高了13. 5%，达 到15.25 美元,成就了 了工连续 十年EPS 双 位数增长上」的神话。
自由现金流更是争气 ，不仅没降，还逆势创新 高，达到182 亿美元。单看这几项核心指标 确实 没得说，甚至 比题峰的2011 年还工好 看」 那年IBM 还迎来了_ 工新掌门上一一功勋 彭明盛退休，女将罗鹤 兰( Ginni Rometty )接棒; 市场期待她能带领IBM 完成既定的『 2015 路线 图| 。 与此同时 ，外面的风浪也在逐渐积聚。 亚马逊的AWS 正快速崛起，已经坐稳了公 2，微 软把它的Azure 升级 成了包含服务器、 存储这些基础设施服务的云平台 ，摆明了要全 面 开战。 连谷歌也下场了，推出了云服务器的测试版
最让IBM 闸心的是，是开始有分析师警告说: 有些大企业的心思活络了,发 现用便宜 、标准 化的x86 服务器搭上开源 软件，自己也能搞定 数据中心，不一定非得买IBM 那套又贵又封闭 的 全 家 桶 这 是要人刨IBM 祖坟 的念头啊。 那巴神当时是怎么想的呢? 站在他的角度，2012 年这点营收小波动，可 能很容易 被归结为宏观经济因素j 或者开 正常 的业务起伏上 ，不算大事。 他 更看重的 ，大概率是IBM 持续多年D 两 位 数增长上」的运营EPS 、F 创纪录」的自由现 金流 、以及毫不手软的民大额」回购一一这 些才是他对一家优秀公司应该如何工为股东创 造价值」的核心判断。
全于IBM 那些 刚起步、规模还很小的云业务， 可能被他视为未来潜在的增长点，是锦上添花 既然 不是他买入IBM 的 工核心理由 」，他自 然不会去在意这些新业务所面临的竞争。 甚至 可以说，IBM 精湛的名利管理上技巧 , 在当时反而可能给他造成 了一种“工公司基本 面依然稳固 、管理层执行 力超强 、一切尽在掌 握」的良好印象 ，从而暂时掩盖了_T 传统业务 已经开始失速」的真相。 毕竟 ，对 于信奉 工和盈利才是硬道理」的巴神 来说，只要EPS 还在涨，故事似乎就可以继 续 讲下去。
三、2013 年 : 股价见项，巴神也踩了和章车 如果说2012 年只是水下微 澜 ，那2013 年 风当是真真切切地来了。 年初 ，股价冲上215 美元 ，创下此后多年未 再触及 的高点，随后一路震荡下行。10 月下 旬更跌全52 周新低的172. 57 美元，几乎回 到巴神的平均买信成本。 就在外界以为巴神会工人逢低吸纳」时，这位 前两年还在不停工买买买」的老苑子，这一 年 一股没加。 虽然 在公开场合，巴神依旧在“工展现定力j 。5 月初他说: | wontbe a seller of IBM | may even | add alittle from time to time. 我个会 于BM … 四全有可胰全会再 类 一辟-
其实看看IBM 当年 的守境就能明白，那 日子是 真 不好过了: 营收全年王了不到1000 亿美元〈997.5 亿) ，同比 又少了快5%。 以前最牛的大型机，突然卖不动 了，甚至开 始亏钱;服务 也基本趴帘。 3，那个 靠财技+ 回购才完成的_工连续10 年运营EPS 双位数增长」的神话，这年 破了功 只增长 了不到7%。 自由现金流也 工哗啦| 掉了一大截，从去 年的182 亿掉到了150 亿 。公司不得不大规模 裁员、搞重组 来紧裤腰带。 面对这种局面，IBM 管理层心里比谁都急。 老业务眼上隔着不行了 ，怎 么办? 两 条腿走路; 一条腿是继续_工讨好」股东。
虽然自己造血能力差了，但回购的力度一点没 减 ，全年还是古了近140 亿美 元进去，比挣 的自由现金 流还多。 钱哪儿 来? 借! 寅吃卯粮也得把回购工保住| 。这与2011 年的慷慨 自信相比，已是截然不 同。 另 一条腿，是赶紧往新方向找出路。 说 到这，得先提一下当年让IBM 非常工 脸上 无光」的一件 事: 亚马逊从它手里生抢了一份美 国 中情局〈CIA) 价值 6 亿美 元的云计算大单 这事象征意义极大一一 连CIA 这种把安全、 稳定看得 工比天还 大上的客户 ，都宁可选 D新贵」而不是合作了几十年的【老大哥」 这 说明啥?